SEGUNDA SEM DESCONTO ED #006. Sua meta não é um plano. É um número que você gostaria de alcançar.

Por que tantas empresas definem metas comerciais que ninguém sabe explicar e o que uma gestão comercial realmente estruturada faz diferente.

Tempo de leitura: aproximadamente 10 minutos.

Existe uma reunião que acontece em praticamente toda empresa.

Alguém entra na sala, abre uma apresentação bonita e coloca um número enorme na tela.

Meta do próximo ano: R$ 50 milhões.

Silêncio.

Alguém pergunta:

— Por que R$ 50 milhões?

A resposta costuma ser uma obra-prima da gestão estratégica:

— Porque precisamos crescer.

Pronto.

Está definida a estratégia.

Brincadeiras à parte, esse é um dos problemas mais comuns que encontro no mundo comercial.

A empresa estabelece uma meta.

Depois olha para o time de vendas.

E espera que alguém descubra como chegar lá.

É como entregar a um motorista o endereço de uma cidade e dizer:

"Precisamos chegar lá. Depois vemos a estrada."

Isso não é planejamento comercial.

É esperança com PowerPoint.

Meta não é estratégia

Vamos começar pelo básico.

Uma meta responde:

Quanto queremos vender?

Uma estratégia comercial precisa responder:

Como vamos chegar lá?

E uma estrutura comercial madura precisa responder algo ainda mais importante:

Temos capacidade para fazer isso?

Parece simples.

Mas veja quantas perguntas aparecem quando levamos uma meta a sério:

Quantos clientes novos precisamos conquistar?

Quantos clientes atuais precisam aumentar compras?

Qual será o ticket médio?

Qual será a taxa de conversão?

Quantas oportunidades serão necessárias?

Qual é o ciclo médio de vendas?

Quantos vendedores precisamos?

Quais regiões possuem potencial?

Quais produtos serão responsáveis pelo crescimento?

Qual será a participação de representantes?

Quanto virá de prospecção?

Quanto virá da carteira?

Quanto precisaremos investir?

Qual margem será preservada?

Quanto a operação consegue entregar?

Agora sim temos uma conversa de gestão comercial.

O número mágico

Existe uma prática curiosa no mundo corporativo.

A diretoria define:

+20%.

O comercial responde:

"É agressivo."

A diretoria:

"Precisamos ser agressivos."

O comercial:

"Mas precisamos de estrutura."

A diretoria:

"Precisamos vender primeiro."

E o ciclo começa.

No final do ano, alguém pergunta:

"Por que não batemos?"

A resposta costuma envolver mercado, economia, concorrência, preço, equipe, produto, juros, câmbio, sazonalidade...

Tudo pode ser verdade.

Mas existe uma pergunta que deveria ter sido feita em janeiro:

"De onde exatamente sairão os 20%?"

O problema não é ter uma meta ousada

Eu gosto de metas ousadas.

Empresa sem ambição dificilmente constrói algo extraordinário.

O problema é confundir ambição com planejamento.

Uma meta pode ser extremamente agressiva e ainda assim ser tecnicamente construída.

Por exemplo:

Queremos crescer 20%.

Ótimo.

Então vamos decompor.

10% virão do crescimento da carteira atual.

5% virão de novos clientes.

3% virão de expansão regional.

2% virão de novos produtos.

Agora temos uma hipótese.

Cada hipótese pode ser medida.

Cada uma possui responsáveis.

Cada uma possui indicadores.

Agora podemos descobrir durante o ano se estamos no caminho certo.

Isso é muito diferente de olhar para dezembro e descobrir que faltaram R$ 4 milhões.

A meta anual engana

Existe outra armadilha.

Uma empresa pode estar com 100% da meta anual encaminhada e ainda assim estar comercialmente doente.

Por quê?

Porque receita não é linear.

Imagine:

Janeiro: 50% da meta.

Fevereiro: 60%.

Março: 70%.

Abril: 80%.

Maio: 90%.

Junho: 100%.

O gráfico parece lindo no PowerPoint.

Mas existe uma pergunta:

O que aconteceu com o pipeline?

Se a empresa precisa acelerar brutalmente no segundo semestre para compensar a primeira metade do ano, provavelmente não possui previsibilidade.

Está correndo atrás.

E correr atrás não é estratégia.

O vendedor não controla sozinho a meta

Essa talvez seja uma das conversas mais importantes que um diretor comercial pode ter.

Se a empresa estabelece uma meta de crescimento e simplesmente divide o número pelos vendedores...

ela está fazendo matemática.

Não gestão.

Porque existem variáveis que o vendedor não controla.

Território.

Carteira.

Preço.

Prazo.

Produto.

Marketing.

Logística.

Estoque.

Crédito.

Política comercial.

Marca.

Concorrência.

Processo.

Tecnologia.

Uma meta comercial precisa considerar o sistema inteiro.

Vendas não acontece isoladamente dentro do departamento comercial.

O funil explica o futuro

Uma das maiores vantagens de uma gestão comercial estruturada é conseguir olhar para o futuro.

Não com uma bola de cristal.

Com matemática.

Imagine que sua empresa precisa fechar R$ 1 milhão no mês.

Seu ticket médio é R$ 50 mil.

Você precisa de:

20 vendas.

Sua conversão média é 25%.

Então precisa de:

80 oportunidades qualificadas.

Agora temos uma informação poderosa.

Se faltam dez dias para terminar o mês e existem apenas 30 oportunidades qualificadas no pipeline...

não precisamos esperar o dia 30 para descobrir que a meta está ameaçada.

O problema já aconteceu.

O fechamento é apenas a consequência.

O indicador mais importante pode estar antes da venda

Muitas empresas olham apenas para faturamento.

Depois para margem.

Depois para número de pedidos.

Mas os indicadores que explicam o futuro estão mais acima no funil.

Quantidade de oportunidades.

Qualidade das oportunidades.

Taxa de conversão.

Velocidade de atendimento.

Tempo de ciclo.

Ticket.

Cobertura de pipeline.

Atividades comerciais.

Esses números ajudam a responder:

"O que provavelmente vai acontecer?"

É aí que nasce a previsibilidade comercial.

Café com Realidade ☕

Se seu gerente comercial descobre que a meta não será atingida no dia 28...

ele não descobriu.

Ele apenas recebeu a notícia no dia 28.

O problema provavelmente estava no pipeline há semanas.

Forecast não é torcida organizada

Forecast comercial é outra palavra frequentemente maltratada.

Em algumas empresas funciona assim:

Gerente:

— Quanto vamos fechar?

Vendedor:

— Acho que uns R$ 300 mil.

Gerente:

— Tem certeza?

Vendedor:

— Uns R$ 350 mil.

Gerente:

— Coloca R$ 400 mil.

E pronto.

Temos o forecast.

😂

Isso não é previsão.

É negociação emocional com o Excel.

Um forecast confiável precisa ter critérios.

Estágio da oportunidade.

Probabilidade.

Histórico.

Comportamento.

Próximo passo.

Data prevista.

Valor.

Decisor.

Tempo no pipeline.

Histórico do cliente.

Sem critérios, cada vendedor interpreta "quase fechado" de uma maneira diferente.

Para um vendedor:

"Está 90%."

Para outro:

"Está conversando."

Para o terceiro:

"O cliente respondeu 'vamos ver'."

O "vamos ver" já destruiu muito forecast por aí.

A diferença entre pipeline e previsão

Pipeline é o conjunto de oportunidades.

Forecast é a estimativa fundamentada do que provavelmente será convertido.

São coisas diferentes.

Uma empresa pode ter R$ 10 milhões em pipeline.

Isso não significa que venderá R$ 10 milhões.

Se o pipeline possui oportunidades antigas, sem próximo passo, sem decisor identificado e sem atividade recente...

talvez seja apenas uma coleção de desejos.

Pipeline cheio não significa pipeline saudável.

A indústria sente isso ainda mais

Em vendas industriais, o erro pode ser ainda mais caro.

Imagine uma indústria que recebe um grande pedido.

O comercial comemora.

O financeiro comemora.

A diretoria comemora.

A produção recebe a notícia.

E pergunta:

— Quando precisa entregar?

— Semana que vem.

Silêncio.

O comercial vendeu.

A operação não estava preparada.

Então começamos a pagar a conta.

Horas extras.

Frete emergencial.

Retrabalho.

Atrasos.

Reclamações.

Desgaste.

Margem perdida.

Cliente insatisfeito.

Essa é uma das razões pelas quais gestão comercial para indústria precisa estar conectada à capacidade operacional.

Vender mais sem capacidade pode ser uma excelente maneira de criar problemas maiores.

Crescimento comercial precisa caber dentro da empresa

Essa frase merece atenção.

A meta comercial precisa caber na operação.

Se queremos crescer 30%, precisamos perguntar:

A produção suporta?

A logística suporta?

O estoque suporta?

O capital de giro suporta?

O atendimento suporta?

O pós-venda suporta?

A equipe comercial suporta?

O CRM suporta?

Os representantes suportam?

A liderança suporta?

Porque existe uma diferença entre:

crescimento de faturamento

e

crescimento saudável.

E existe uma matemática ainda mais importante

Vamos imaginar uma empresa com faturamento anual de R$ 20 milhões.

A diretoria quer chegar a R$ 25 milhões.

Crescimento de R$ 5 milhões.

Parece simples.

Mas de onde vêm esses R$ 5 milhões?

Se 70% da receita atual vem da carteira existente, precisamos entender quanto essa carteira pode crescer.

Se 20% vem de novos clientes, precisamos saber quantos novos clientes são necessários.

Se 10% depende de novos produtos, precisamos saber quando esses produtos estarão disponíveis.

Agora a meta deixou de ser um desejo.

Virou arquitetura.

A meta precisa descer até a operação

Uma boa gestão comercial transforma:

Meta anual

em

meta trimestral

que vira

meta mensal

que vira

pipeline necessário

que vira

oportunidades necessárias

que vira

atividades comerciais

que vira

responsabilidades individuais

que vira

indicadores acompanhados semanalmente.

É uma cadeia.

Se uma parte não funciona, o resultado final sente.

É por isso que simplesmente cobrar:

"Precisamos vender R$ 2 milhões este mês"

é insuficiente.

A pergunta correta é:

"Que sistema comercial produzirá esses R$ 2 milhões?"

O papel do diretor comercial mudou

O diretor comercial de uma empresa madura não deveria passar o mês inteiro perguntando:

"Cadê a venda?"

Ele deveria conseguir enxergar:

onde está a venda,

quanto vale,

qual a probabilidade,

qual o próximo passo,

quem é responsável,

o que está travando,

e qual intervenção precisa acontecer agora.

Isso é gestão.

E quanto maior a empresa, mais importante isso se torna.

Porque liderança não é estar em todas as negociações.

É construir uma operação em que as negociações possam ser gerenciadas.

A Lei da Gestão Comercial #006

Uma meta só começa a ser real quando conseguimos explicar matematicamente de onde virá cada parte dela.

Se não conseguimos explicar...

temos um desejo.

Não uma estratégia.

O Erro Mais Caro da Semana 🚧

Estabelecer metas olhando apenas para o faturamento passado.

"Vendemos R$ 30 milhões este ano. Ano que vem vamos vender R$ 36 milhões."

Por quê?

"Porque queremos crescer 20%."

Mas talvez o mercado não comporte.

Ou talvez comporte 40%.

O passado deve informar a estratégia.

Não determinar automaticamente o futuro.

Uma empresa que simplesmente aplica uma porcentagem sobre o faturamento anterior está fazendo previsão com calculadora.

O Desafio da Semana 🎯

Pegue a meta comercial do próximo período.

Agora faça cinco perguntas:

1. Quanto?

Qual é o crescimento esperado?

2. De onde?

Carteira, novos clientes, produtos, regiões ou canais?

3. Quanto precisamos no pipeline?

Considerando nossa conversão histórica.

4. O que precisa acontecer antes?

Leads, reuniões, propostas, negociações, visitas, especificações.

5. O que pode impedir?

Preço, capacidade, prazo, equipe, concorrência, crédito, estoque, mercado.

Se sua equipe não conseguir responder essas cinco perguntas...

a meta ainda não está pronta.

E talvez você esteja cobrando a pessoa errada

Imagine que um vendedor precisa fechar R$ 500 mil.

Ele possui R$ 600 mil em pipeline.

Parece ótimo.

Mas 60% das oportunidades estão paradas.

O próximo passo não está definido.

Os decisores não foram identificados.

Algumas oportunidades estão há quatro meses sem movimentação.

O problema é o vendedor?

Talvez.

Mas talvez o problema seja o processo.

É justamente por isso que indicadores comerciais existem.

Eles ajudam a separar problema de pessoa de problema de sistema.

Sem isso, a gestão tende a procurar culpados.

Com isso, começa a procurar causas.

A empresa previsível não adivinha

Ela mede.

Essa talvez seja a melhor definição de previsibilidade comercial.

Não significa saber exatamente quanto você venderá daqui a seis meses.

Significa reduzir cada vez mais a distância entre:

o que você esperava

e

o que realmente aconteceu.

Quanto menor essa distância...

maior a previsibilidade.

E quanto maior a previsibilidade...

melhores ficam as decisões de contratação, estoque, produção, investimento, fluxo de caixa e expansão.

Percebe como começamos falando de meta e terminamos falando da empresa inteira?

Esse é o ponto.

Planejamento comercial não é uma reunião anual

É um sistema de gestão.

Ele precisa ser revisitado.

Medido.

Questionado.

Corrigido.

Atualizado.

Mercados mudam.

Clientes mudam.

Concorrentes mudam.

Produtos mudam.

Pessoas mudam.

Custos mudam.

O planejamento precisa acompanhar.

Planejamento comercial engavetado é apenas um documento bonito.

Planejamento comercial vivo é instrumento de decisão.

O verdadeiro significado de bater a meta

Bater a meta é ótimo.

Mas existe uma diferença entre bater a meta porque apareceu um pedido extraordinário no último dia do mês...

e bater a meta porque a empresa construiu uma máquina comercial capaz de produzir aquele resultado.

O primeiro gera comemoração.

O segundo gera valor empresarial.

Porque investidores, sócios e gestores não deveriam perguntar apenas:

"Quanto você vendeu?"

Deveriam perguntar:

"Conseguimos repetir?"

Essa é a pergunta que separa crescimento episódico de crescimento sustentável.

Até a próxima segunda

Talvez seja hora de parar de perguntar:

"Qual é nossa meta?"

E começar a perguntar:

"Qual é o nosso modelo para alcançar essa meta?"

Porque uma meta sem processo vira pressão.

Processo sem indicador vira burocracia.

Indicador sem análise vira relatório.

Análise sem decisão vira reunião.

E reunião sem execução...

bem...

vira outra reunião.

E ninguém abriu uma empresa para ficar excelente em reuniões.

Empresas existem para criar valor.

E uma área comercial madura existe para transformar estratégia em receita com cada vez mais eficiência, previsibilidade e escala.

No final, o grande objetivo não é simplesmente vender mais.

É construir uma operação em que o crescimento deixe de ser uma surpresa.

Quando isso acontece, o empresário dorme melhor.

O diretor decide melhor.

O vendedor trabalha melhor.

A operação se prepara melhor.

E o cliente percebe.

Porque existe uma diferença enorme entre uma empresa que está tentando crescer...

e uma empresa que sabe como vai crescer.

Péricles Contreras

CEO da DPara Consultoria em Vendas | Estruturação Comercial